Kipling ist eine globale Lifestyle-Marke, die farbenfrohe und funktionale Taschen, Rucksäcke sowie Accessoires entwirft. Seit dem Beitritt zur VF Corporation im Jahr 2004 – neben starken Marken wie Vans®, The North Face® und Timberland® – hat Kipling seine Präsenz auf über 80 Länder ausgeweitet und betreibt heute mehr als 436 Einzelhandelsstandorte weltweit.

Mit kleineren Läden und einem hohen Maß an Kundennähe konzentriert sich Kipling auf Effizienz und Agilität. Jede Stunde, jeder Mitarbeiter und jede Aufgabe ist wertschöpfend. Das ist der Weg von Kipling.

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Zusammenfassung

Anfang 2024 sah sich Kipling Nordamerika mit einer zentralen Herausforderung konfrontiert: dem Spagat zwischen erstklassigem Kundenservice und effizientem Personaleinsatz, insbesondere in umsatzschwächeren Filialen. Trotz starker NPS-Werte war der Personaleinsatz nicht immer auf das tatsächliche Umsatzpotenzial abgestimmt. Es kam zu einer Überbesetzung an Wochentagen, Lücken am Wochenende und zu vielen nicht verkaufsbezogenen Tätigkeiten während der Stoßzeiten.

Mit StoreForce konnte Kipling folgende Erfolge erzielen:

– Zudem wurde ein Kulturwandel erreicht, bei dem die Personalplanung Wachstum und besseren Service aktiv fördert.

– Eine Steigerung des Besuchswerts um 200 Basispunkte durch gezielten Personaleinsatz an den entscheidenden Stellen.

– Ein jährliches Umsatzpotenzial von 1 Mio. USD durch die Identifikation der umsatzstärksten Wochenendstunden.

– Eine effektivere Nutzung von Nicht-Verkaufsstunden in ruhigeren Zeiten.

– Es gibt nun klare Transparenz über Personalengpässe in den Stores.

Die Ausgangslage

Anfang 2024 sah sich das nordamerikanische Einzelhandelsteam von Kipling mit einem häufigen, aber komplexen Problem konfrontiert: Wie kann ein erstklassiger Kundenservice aufrechterhalten werden, ohne zu viel oder zu wenig Geld für Personal auszugeben, insbesondere in Geschäften mit geringerem Umsatz und besonderen Anforderungen.

Trotz hoher Net Promoter Scores (NPS) sahen sich die nordamerikanischen Kipling-Geschäfte mit einer Herausforderung konfrontiert, die vielen Facheinzelhändlern bekannt ist: Die Arbeitszeiten waren nicht immer auf die Verkaufsmöglichkeiten abgestimmt.

– An Wochentagen waren die Verkaufszeiten überlastet, an Wochenenden nicht ausgelastet.

– Aufgaben, die nicht mit dem Verkauf zu tun hatten, fielen in die Hauptzeit mit Kundenkontakt.

– Unstimmigkeiten zwischen den Geschäften, wie und warum die Arbeitskräfte eingesetzt wurden.

Gleichzeitig erledigten die Mitarbeiter kritische Aufgaben wie Inventur, Aufräumarbeiten oder Unterstützung außerhalb der Filiale. Diese Nicht-Verkaufsstunden wurden jedoch nur selten erfasst. Infolgedessen fiel es den Filialleitern schwer, sich für die wirklich benötigten Ressourcen einzusetzen.

Der Wendepunkt

Die Führungskräfte von Kipling begannen, die richtigen Fragen zu stellen.

– „Wo entstehen Ineffizienzen bei der Verteilung der Arbeitsstunden?“

– „Planen wir anhand des tatsächlichen Kundenaufkommens oder aus Gewohnheit?“

– „Können wir unsere Stores befähigen, ihre Zeit strategischer selbst zu steuern, ohne den Service zu gefährden?”

– „Warum liegen meine gesamten Verkaufsstunden am Dienstag, wenn ich sie am Wochenende brauche?”

Schnell wurde klar: Das Problem war nicht allein der Personaleinsatz, sondern die dahinterstehende Denkweise. Traditionelle Planungsmodelle wie „Sales per Hour“ (SPH) reichten nicht aus, um die Realität abzubilden. Gleichzeitig blieben Veränderungen im Kundenverhalten, wie die zunehmende Frequenz an Montagen in bestimmten Märkten, oft unbemerkt.

Kipling erkannte: Anstatt nur auf operative Probleme zu reagieren, musste die Planung proaktiv, datenbasiert und vorausschauend werden.

Der erste Schritt war die Einführung von „Traffic per Labor Hour“ (TPLH) als zentrale Kennzahl.

Was ist „Traffic per Labor Hour“ (TPLH)?

Traffic per Labor Hour (TPLH) ist eine wichtige Kennzahl zur Messung der Produktivität im Einzelhandel. Sie gibt das Verhältnis von Kundenverkehr zu geleisteten Arbeitsstunden an. Kurz gesagt hilft sie Einzelhändlern zu entscheiden, wie viele Mitarbeiter sie während einer Schicht einsetzen sollten, um die Servicequalität und Personaleffizienz zu gewährleisten.

So berechnen Sie TPLH

Die Formel lautet:

TPLH = Kundenfrequenz ÷ geleistete Arbeitsstunden

Beispiel: Wenn eine Filiale während einer Schicht 100 Kund:innen empfängt und dafür 20 Arbeitsstunden eingeplant sind, ergibt sich ein TPLH von 5.

Das bedeutet: Im Durchschnitt wurden 5 Kund:innen pro geleisteter Arbeitsstunde betreut. Durch die Nutzung von TPLH konnte Kipling die Personalbesetzung gezielt am tatsächlichen Kundenaufkommen ausrichten – und so sowohl die Servicequalität als auch die Personalkosten optimieren.

Warum TPLH wichtig ist

TPLH konzentriert sich auf Servicechancen und nicht nur auf die Verkaufsleistung. Die Kennzahl half Kipling zu verstehen, wann Kund:innen mit Mitarbeitenden interagierten und ob die Personalbesetzung diese Momente optimal unterstützte.

Zudem deckte TPLH versteckte Ineffizienzen auf. So erkannte Kipling eine Überbesetzung in schwachen Zeitfenstern und zu wenig Personal in stark frequentierten Phasen, insbesondere an Wochenenden.

Darüber hinaus half TPLH dabei, Leerlaufzeiten sinnvoll zu nutzen. Nicht-verkaufsbezogene Aufgaben wie Inventuren oder RFID-Projekte wurden bewusst in ruhigere Stunden verschoben, sodass sich die Teams während der Stoßzeiten vollständig auf die Kundschaft konzentrieren konnten.

Schließlich verbesserte TPLH die Genauigkeit in der Einsatzplanung: Store Manager konnten auf Basis datenbasierter Einblicke smartere Dienstpläne erstellen, die auf das tatsächliche Kundenaufkommen abgestimmt waren. Das führte zu kürzeren Wartezeiten für Kund:innen und weniger Leerlauf für Mitarbeitende.

Warum TPLH wichtig ist

Bevor Kipling größere Änderungen in der Einsatzplanung vornahm, stand eines im Fokus: Transparenz. Jede Optimierung sollte auf einem klaren Zweck beruhen und nicht nur der schönen Außendarstellung dienen.

„Man muss zuerst das Fundament legen, bevor man optimieren kann“, erklärt Kara Flood, Head of Stores. „Wenn man nur reagiert, hinkt man immer hinterher. Aber wer mit den richtigen Daten vorausschauend plant, kann handeln, bevor Probleme entstehen.“

Mit StoreForce erzielte Kipling greifbare Ergebnisse:

– Store-Manager:innen mit dem Reforecasting-Tool ausstatten, um Arbeitsstunden basierend auf Echtzeittrends gezielt zu erhöhen oder zu senken.

– Besuchswert nach Tag und Segment messen, um gezielt zu erkennen, wo und wann Umsatzpotenziale ungenutzt blieben – einschließlich einer Verbesserung um 200 Basispunkte durch gezielten Personaleinsatz in Spitzenzeiten.

– 1 Mio. USD jährliches Umsatzpotenzial durch die Identifikation der umsatzstärksten Wochenendstunden.

– Unterschiede im Verkehr pro Arbeitsstunde (TPLH) zwischen den Stores aufdecken und klare Zielwerte für Filialleiter:innen schaffen.

– Store-Manager:innen mit dem Reforecasting-Tool ausstatten, um Arbeitsstunden basierend auf Echtzeittrends gezielt zu erhöhen oder zu senken.

Ein Kulturwandel: Verantwortung, Vertrauen, Wachstum.

Kiplings Erfolg beruhte nicht nur auf Daten, sondern auch auf einer veränderten Einstellung zum Thema Personalplanung. Filialleiter betrachteten Dienstpläne nicht mehr als feste Vorgaben, sondern als strategische Instrumente des Geschäfts.

„Es geht nicht darum, Stunden zu kürzen“, erklärte Kara. „Es geht darum, jede Stunde sinnvoll zu nutzen.“

Dieser Wandel erfasste die gesamte Organisation:

– Die Finanzabteilung vertraute verstärkt auf Entscheidungen auf Filialebene.

– Bezirksleiter wurden zu Coaches und Partnern statt nur zu Prüfern.

– Mitarbeitende erlebten direkt, wie eine bessere Planung zu besseren Kundenerlebnissen führt.

Das Ergebnis war ein positiver Dominoeffekt mit stärkerer Filialleistung, gestärkter Führung und der unternehmensweiten Erwartung, dass Personalplanung Wachstum fördert und nicht nur die Abdeckung sicherstellt.

Eine Führungskraft fasste es wie folgt zusammen: „Wenn alle mit denselben Daten arbeiten, wirken richtige Entscheidungen ganz selbstverständlich.“

Was kommt als Nächstes?

Mit einer soliden Basis geht Kipling nun selbstbewusst den nächsten Schritt in der Personalplanung und verändert grundlegend die Art und Weise, wie Teams über den Arbeitseinsatz denken.

Die nächste Phase ist bereits angelaufen:

– Ausbau der Super-User-Programme zur Stärkung der Führungskompetenzen in allen Stores.

– Benchmarking von Besuchswert (Visit Value) und TPLH in fortlaufenden Abständen, um Einstellungs- und Einsatzmodelle gezielter zu steuern.

– Nutzung von StoreForce, um die Personalabdeckung stunden-, filial- und segmentgenau zu optimieren.

Personalplanung ist heute mehr als nur die Besetzung von Schichten – sie ist der Schlüssel zu einem intelligenteren, profitableren und serviceorientierten Geschäft.

Wenn Sie bereit sind, das Rätselraten zu beenden und datengestützt zu führen, unterstützen wir Sie gerne.

Lesen Sie die vollständige Erklärung, wie TPLH funktioniert und wie Sie damit intelligentere Dienstpläne erstellen können, die echte Ergebnisse liefern.