{"id":19402,"date":"2025-06-27T15:20:41","date_gmt":"2025-06-27T19:20:41","guid":{"rendered":"https:\/\/storeforcesolutions.com\/de\/?p=19402"},"modified":"2025-06-27T15:35:04","modified_gmt":"2025-06-27T19:35:04","slug":"wie-kipling-den-besuchswert-um-200-basispunktesteigerte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/storeforcesolutions.com\/de\/wie-kipling-den-besuchswert-um-200-basispunktesteigerte\/","title":{"rendered":"Wie Kipling den Besuchswert um 200 Basispunkte steigerte"},"content":{"rendered":"\n
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\u00dcber Kipling<\/strong><\/h1>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Kipling ist eine globale Lifestyle-Marke, die farbenfrohe und funktionale Taschen, Rucks\u00e4cke sowie Accessoires entwirft. Seit dem Beitritt zur VF Corporation im Jahr 2004 \u2013 neben starken Marken wie Vans\u00ae, The North Face\u00ae und Timberland\u00ae \u2013 hat Kipling seine Pr\u00e4senz auf \u00fcber 80 L\u00e4nder ausgeweitet und betreibt heute mehr als 436 Einzelhandelsstandorte weltweit.<\/p>\n\n\n\n

Mit kleineren L\u00e4den und einem hohen Ma\u00df an Kundenn\u00e4he konzentriert sich Kipling auf Effizienz und Agilit\u00e4t. Jede Stunde, jeder Mitarbeiter und jede Aufgabe ist wertsch\u00f6pfend. Das ist der Weg von Kipling.<\/p>\n\n\n\n

Erfahren Sie Mehr: https:\/\/www.kipling-usa.com\/our-story-kip\/our-story-kip.html<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Anfang 2024 sah sich Kipling Nordamerika mit einer zentralen Herausforderung konfrontiert: dem Spagat zwischen erstklassigem Kundenservice und effizientem Personaleinsatz, insbesondere in umsatzschw\u00e4cheren Filialen. Trotz starker NPS-Werte war der Personaleinsatz nicht immer auf das tats\u00e4chliche Umsatzpotenzial abgestimmt. Es kam zu einer \u00dcberbesetzung an Wochentagen, L\u00fccken am Wochenende und zu vielen nicht verkaufsbezogenen T\u00e4tigkeiten w\u00e4hrend der Sto\u00dfzeiten.<\/p>\n\n\n\n

Mit StoreForce konnte Kipling folgende Erfolge erzielen:<\/p>\n\n\n\n

– Zudem wurde ein Kulturwandel erreicht, bei dem die Personalplanung Wachstum und besseren Service aktiv f\u00f6rdert.<\/p>\n\n\n\n

– Eine Steigerung des Besuchswerts um 200 Basispunkte durch gezielten Personaleinsatz an den entscheidenden Stellen.<\/p>\n\n\n\n

– Ein j\u00e4hrliches Umsatzpotenzial von 1 Mio. USD durch die Identifikation der umsatzst\u00e4rksten Wochenendstunden.<\/p>\n\n\n\n

– Eine effektivere Nutzung von Nicht-Verkaufsstunden in ruhigeren Zeiten.<\/p>\n\n\n\n

– Es gibt nun klare Transparenz \u00fcber Personalengp\u00e4sse in den Stores.<\/p>\n\n\n\n

Die Ausgangslage<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Anfang 2024 sah sich das nordamerikanische Einzelhandelsteam von Kipling mit einem h\u00e4ufigen, aber komplexen Problem konfrontiert: Wie kann ein erstklassiger Kundenservice aufrechterhalten werden, ohne zu viel oder zu wenig Geld f\u00fcr Personal auszugeben, insbesondere in Gesch\u00e4ften mit geringerem Umsatz und besonderen Anforderungen.<\/p>\n\n\n\n

Trotz hoher Net Promoter Scores (NPS) sahen sich die nordamerikanischen Kipling-Gesch\u00e4fte mit einer Herausforderung konfrontiert, die vielen Facheinzelh\u00e4ndlern bekannt ist: Die Arbeitszeiten waren nicht immer auf die Verkaufsm\u00f6glichkeiten abgestimmt.<\/p>\n\n\n\n

– An Wochentagen waren die Verkaufszeiten \u00fcberlastet, an Wochenenden nicht ausgelastet.<\/p>\n\n\n\n

– Aufgaben, die nicht mit dem Verkauf zu tun hatten, fielen in die Hauptzeit mit Kundenkontakt.<\/p>\n\n\n\n

– Unstimmigkeiten zwischen den Gesch\u00e4ften, wie und warum die Arbeitskr\u00e4fte eingesetzt wurden.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig erledigten die Mitarbeiter kritische Aufgaben wie Inventur, Aufr\u00e4umarbeiten oder Unterst\u00fctzung au\u00dferhalb der Filiale. Diese Nicht-Verkaufsstunden wurden jedoch nur selten erfasst. Infolgedessen fiel es den Filialleitern schwer, sich f\u00fcr die wirklich ben\u00f6tigten Ressourcen einzusetzen.<\/p>\n\n\n\n

Der Wendepunkt<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die F\u00fchrungskr\u00e4fte von Kipling begannen, die richtigen Fragen zu stellen.<\/p>\n\n\n\n

– \u201eWo entstehen Ineffizienzen bei der Verteilung der Arbeitsstunden?\u201c<\/p>\n\n\n\n

– \u201ePlanen wir anhand des tats\u00e4chlichen Kundenaufkommens oder aus Gewohnheit?\u201c<\/p>\n\n\n\n

– \u201eK\u00f6nnen wir unsere Stores bef\u00e4higen, ihre Zeit strategischer selbst zu steuern, ohne den Service zu gef\u00e4hrden?\u201d<\/p>\n\n\n\n

– \u201eWarum liegen meine gesamten Verkaufsstunden am Dienstag, wenn ich sie am Wochenende brauche?\u201d<\/p>\n\n\n\n

Schnell wurde klar: Das Problem war nicht allein der Personaleinsatz, sondern die dahinterstehende Denkweise. Traditionelle Planungsmodelle wie \u201eSales per Hour\u201c (SPH) reichten nicht aus, um die Realit\u00e4t abzubilden. Gleichzeitig blieben Ver\u00e4nderungen im Kundenverhalten, wie die zunehmende Frequenz an Montagen in bestimmten M\u00e4rkten, oft unbemerkt.<\/p>\n\n\n\n

Kipling erkannte: Anstatt nur auf operative Probleme zu reagieren, musste die Planung proaktiv, datenbasiert und vorausschauend werden.<\/p>\n\n\n\n

Der erste Schritt war die Einf\u00fchrung von \u201eTraffic per Labor Hour\u201c (TPLH)<\/strong> als zentrale Kennzahl.<\/p>\n\n\n\n

Was ist \u201eTraffic per Labor Hour\u201c (TPLH)?<\/strong><\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Traffic per Labor Hour (TPLH) ist eine wichtige Kennzahl zur Messung der Produktivit\u00e4t im Einzelhandel. Sie gibt das Verh\u00e4ltnis von Kundenverkehr zu geleisteten Arbeitsstunden an. Kurz gesagt hilft sie Einzelh\u00e4ndlern zu entscheiden, wie viele Mitarbeiter sie w\u00e4hrend einer Schicht einsetzen sollten, um die Servicequalit\u00e4t und Personaleffizienz zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n\n\n

So berechnen Sie TPLH<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Formel lautet:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

TPLH = Kundenfrequenz \u00f7 geleistete Arbeitsstunden<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Beispiel: Wenn eine Filiale w\u00e4hrend einer Schicht 100 Kund:innen empf\u00e4ngt und daf\u00fcr 20 Arbeitsstunden eingeplant sind, ergibt sich ein TPLH von 5.<\/p>\n\n\n\n

Das bedeutet: Im Durchschnitt wurden 5 Kund:innen pro geleisteter Arbeitsstunde betreut. Durch die Nutzung von TPLH konnte Kipling die Personalbesetzung gezielt am tats\u00e4chlichen Kundenaufkommen ausrichten \u2013 und so sowohl die Servicequalit\u00e4t als auch die Personalkosten optimieren.<\/p>\n\n\n\n

Warum TPLH wichtig ist<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

TPLH konzentriert sich auf Servicechancen und nicht nur auf die Verkaufsleistung. Die Kennzahl half Kipling zu verstehen, wann Kund:innen mit Mitarbeitenden interagierten und ob die Personalbesetzung diese Momente optimal unterst\u00fctzte.<\/p>\n\n\n\n

Zudem deckte TPLH versteckte Ineffizienzen auf. So erkannte Kipling eine \u00dcberbesetzung in schwachen Zeitfenstern und zu wenig Personal in stark frequentierten Phasen, insbesondere an Wochenenden.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus half TPLH dabei, Leerlaufzeiten sinnvoll zu nutzen. Nicht-verkaufsbezogene Aufgaben wie Inventuren oder RFID-Projekte wurden bewusst in ruhigere Stunden verschoben, sodass sich die Teams w\u00e4hrend der Sto\u00dfzeiten vollst\u00e4ndig auf die Kundschaft konzentrieren konnten.<\/p>\n\n\n\n

Schlie\u00dflich verbesserte TPLH die Genauigkeit in der Einsatzplanung: Store Manager konnten auf Basis datenbasierter Einblicke smartere Dienstpl\u00e4ne erstellen, die auf das tats\u00e4chliche Kundenaufkommen abgestimmt waren. Das f\u00fchrte zu k\u00fcrzeren Wartezeiten f\u00fcr Kund:innen und weniger Leerlauf f\u00fcr Mitarbeitende.<\/p>\n\n\n\n

Warum TPLH wichtig ist<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Bevor Kipling gr\u00f6\u00dfere \u00c4nderungen in der Einsatzplanung vornahm, stand eines im Fokus: Transparenz. Jede Optimierung sollte auf einem klaren Zweck beruhen und nicht nur der sch\u00f6nen Au\u00dfendarstellung dienen.<\/p>\n\n\n\n

\u201eMan muss zuerst das Fundament legen, bevor man optimieren kann\u201c, erkl\u00e4rt Kara Flood, Head of Stores. \u201eWenn man nur reagiert, hinkt man immer hinterher. Aber wer mit den richtigen Daten vorausschauend plant, kann handeln, bevor Probleme entstehen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Mit StoreForce erzielte Kipling greifbare Ergebnisse:<\/p>\n\n\n\n

– Store-Manager:innen mit dem Reforecasting-Tool ausstatten, um Arbeitsstunden basierend auf Echtzeittrends gezielt zu erh\u00f6hen oder zu senken.<\/p>\n\n\n\n

– Besuchswert nach Tag und Segment messen, um gezielt zu erkennen, wo und wann Umsatzpotenziale ungenutzt blieben \u2013 einschlie\u00dflich einer Verbesserung um 200 Basispunkte durch gezielten Personaleinsatz in Spitzenzeiten.<\/p>\n\n\n\n

– 1 Mio. USD j\u00e4hrliches Umsatzpotenzial durch die Identifikation der umsatzst\u00e4rksten Wochenendstunden.<\/p>\n\n\n\n

– Unterschiede im Verkehr pro Arbeitsstunde (TPLH) zwischen den Stores aufdecken und klare Zielwerte f\u00fcr Filialleiter:innen schaffen.<\/p>\n\n\n\n

– Store-Manager:innen mit dem Reforecasting-Tool ausstatten, um Arbeitsstunden basierend auf Echtzeittrends gezielt zu erh\u00f6hen oder zu senken.<\/p>\n\n\n\n

Ein Kulturwandel: Verantwortung, Vertrauen, Wachstum.<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Kiplings Erfolg beruhte nicht nur auf Daten, sondern auch auf einer ver\u00e4nderten Einstellung zum Thema Personalplanung. Filialleiter betrachteten Dienstpl\u00e4ne nicht mehr als feste Vorgaben, sondern als strategische Instrumente des Gesch\u00e4fts.<\/p>\n\n\n\n

\u201eEs geht nicht darum, Stunden zu k\u00fcrzen\u201c, erkl\u00e4rte Kara. \u201eEs geht darum, jede Stunde sinnvoll zu nutzen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Dieser Wandel erfasste die gesamte Organisation:<\/p>\n\n\n\n

– Die Finanzabteilung vertraute verst\u00e4rkt auf Entscheidungen auf Filialebene.<\/p>\n\n\n\n

– Bezirksleiter wurden zu Coaches und Partnern statt nur zu Pr\u00fcfern.<\/p>\n\n\n\n

– Mitarbeitende erlebten direkt, wie eine bessere Planung zu besseren Kundenerlebnissen f\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Das Ergebnis war ein positiver Dominoeffekt mit st\u00e4rkerer Filialleistung, gest\u00e4rkter F\u00fchrung und der unternehmensweiten Erwartung, dass Personalplanung Wachstum f\u00f6rdert und nicht nur die Abdeckung sicherstellt.<\/p>\n\n\n\n

Eine F\u00fchrungskraft fasste es wie folgt zusammen: \u201eWenn alle mit denselben Daten arbeiten, wirken richtige Entscheidungen ganz selbstverst\u00e4ndlich.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Was kommt als N\u00e4chstes?<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Mit einer soliden Basis geht Kipling nun selbstbewusst den n\u00e4chsten Schritt in der Personalplanung und ver\u00e4ndert grundlegend die Art und Weise, wie Teams \u00fcber den Arbeitseinsatz denken.<\/p>\n\n\n\n

Die n\u00e4chste Phase ist bereits angelaufen:<\/p>\n\n\n\n

– Ausbau der Super-User-Programme zur St\u00e4rkung der F\u00fchrungskompetenzen in allen Stores.<\/p>\n\n\n\n

– Benchmarking von Besuchswert (Visit Value) und TPLH in fortlaufenden Abst\u00e4nden, um Einstellungs- und Einsatzmodelle gezielter zu steuern.<\/p>\n\n\n\n

– Nutzung von StoreForce, um die Personalabdeckung stunden-, filial- und segmentgenau zu optimieren.<\/p>\n\n\n\n

Personalplanung ist heute mehr als nur die Besetzung von Schichten \u2013 sie ist der Schl\u00fcssel zu einem intelligenteren, profitableren und serviceorientierten Gesch\u00e4ft.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Sie bereit sind, das R\u00e4tselraten zu beenden und datengest\u00fctzt zu f\u00fchren, unterst\u00fctzen wir Sie gerne.<\/p>\n\n\n\n

Lesen Sie die vollst\u00e4ndige Erkl\u00e4rung, wie TPLH funktioniert und wie Sie damit intelligentere Dienstpl\u00e4ne erstellen k\u00f6nnen, die echte Ergebnisse liefern.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Treat success in RETAIL like you are running a marathon. It is challenging but doable.<\/p>\n","protected":false},"author":31,"featured_media":14126,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","footnotes":""},"categories":[2897,27,23,1144],"tags":[16,2681,2659,26],"class_list":["post-19402","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-case-study-de","category-performance-management","category-thought-leadership","category-workforce-management-resources-category","tag-kpi-performance","tag-omnichannel-retail","tag-retail-performance-management","tag-specialty-retail"],"acf":[],"yoast_head":"\nWie Kipling den Besuchswert um 200 Basispunkte steigerte<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Kipling ist eine globale Lifestyle-Marke, die farbenfrohe und funktionale Taschen, Rucks\u00e4cke sowie Accessoires entwirft. 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